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精益六西格玛在美军装备保障中的应用分析

来源:未知 编辑:admin 时间:2019-04-24

  作为一种近些年来兴起的管理方法,精益六西格玛在美军中的应用发展迅速。本文对精益六西格玛的基本概念和实施流程做了概括介绍,通过美军装备保障中应用精益六西格玛实现了精益转化的案例,归纳总结了精益六西格玛在美军应用中的特点。

  精益六西格玛(LeanSixSigma,LSS)是精益生产与六西格玛管理的结合,其本质是消除浪费。精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理,吸收两种模式的优点,弥补单个模式的不足,达到更佳的管理效果。近年来,美军通过将精益六西格玛应用在装备保障方面,取得了显著的效果

  精益生产源于20世纪六、七十年代早期的丰田生产方式,在丰田经过多年不懈的努力取得巨大成功之后,20世纪90年代由美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织(IMVP)的专家提出,精,即少而精,不投入多余的生产要素,只是在适当的时间生产必要数量的市场急需(或下道工序急需)产品;益,即所有经营活动都要有益有效,具有经济型。精益生产认为,任何生产过程中都存在着各种各样的浪费,必须从顾客的角度出发,应用价值流的分析方法,分析并且去除一切不增加价值的流程。

  六西格玛(6σ)概念于1986年由摩托罗拉公司的比尔•史密斯提出,20世纪90年代发展成为六西格玛管理,旨在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数,防止产品变异,提升品质。六西格玛管理法是一种统计评估法,核心是追求零缺陷生产,防范产品责任风险,降低成本,提高生产率和市场占有率,提高顾客满意度和忠诚度。

  精益六西格玛将全面质量管理的统计工具和过程改进方法集成在一起,是结合了精益(致力于消除非增值活动以及改进寿命周期)和六西格玛(降低过程变异和提供高质量的可重复加工过程)两者优点的持续改进方法。传统六西格玛项目主要解决与变异有关的问题,例如控制一个过程的产品一次通过率;而精益六西格玛项目解决的问题不仅包括传统六西格玛所要解决的问题,而且要解决那些与变异、效率等都有关的“综合性”复杂问题,例如不但要控制一个过程的产品一次通过率,还要优化整个生产流程,简化某些过程,缩短生产提前期.

  精益六西格玛活动可以分为精益改善活动和精益六西格玛项目活动。精益改善活动主要是针对简单问题,这类问题可以直接用精益的方法和工具解决。精益六西格玛项目主要是针对于复杂问题,它把精益生产的方法和工具与六西格玛的方法和工具结合起来,实施流程采用新的“定义(Define)——测量(Measure)——分析(Analyze)——改进(Improve)——控制(Control)”流程,称为DMAIC II,它与传统的DMAIC过程的区别是它在实施中加入了精益的哲理、方法和工具。通过实施DMAIC II流程,美军安尼斯顿基地和陆军第18空降军实现了精益转化,效果明显。

  这一阶段主要工作是定义需求,分析系统,寻找浪费或变异,确定改进机会;同时,分析组织战略和组织的资源,并且确定项目的关键输出、所用资源、项目范围。

  在这一阶段,安尼斯顿基地首先确定了能够用于实施精益六西格玛的资源。由于没有获得基金支持,基地只能从已有任务的资金中抽出一部分实施精益六西格玛项目。之后,基地又从用户角度出发,定义了需求价值:陆军物资司令部常规订单,用户看重的是产品和服务的性价比;相比之下,作战部队对于费用并不十分在意,对于装备的质量可靠性要求较高。不同的用户需求,对基地生产安排、质量控制等均会造成影响。

  在这一阶段,需要定义流程特性,测量流程现状(包括各流程或动作需要的时间),对测量系统分析并且评价过程能力。

  这一阶段第18空降军的表现较为突出。保障部与主要承包商ITT公司进行合作,解决装备复原中的问题。ITT公司对装备复原过程中的时间、空间、工具、零件设备和技术检查人员进行了现状图绘制。同时,ITT公司对维修过程中的价值流进行了分析,绘制出了装备维修的价值流图。

  此阶段工作包括对流程进行分析、査找浪费根源或变异源并确定流程及关键输入因素。

  完成价值流图的绘制后,ITT公司发现,用于直接采取行动改善装备状况的时间(也称为增值时间)仅占到装备维修全部时间的4%,而这一时间的世界级标准是25%;通过分析发现,非增值时间的60%用于等待修理所空间,也就是等待修理所空缺位置。尽管之前,保障部也明确“空缺位置少”是造成维修效率低下的众多原因之一,但是通过价值流分析,数据清晰地显示出“空缺位置少”这一问题的程度,它是造成维修效率低下的最主要原因。

  在这一阶段需要确定输入输出变量之间的关系,提出优化方案并且制定改进计划。

  经过分析,ITT公司确立了分析结果和修改意见:改进流程,使装备从一个增值步骤发展到另一个增值步骤;重新设计工作空间,减少非必要性流动,从而减少等待时间;对于能力之外的工作量,寻求外来维修资源,将额外工作量进行外包处理。

  相比之下,安尼斯顿基地则将测量、分析和改进步骤进行了综合。首先进行“价值流分析”,这一阶段,过程管理者制定现在过程图,并确认该过程的浪费和无效率工作;之后开发“理想状态图”,显示出如果没有约束的情况下最完美的过程将会怎样;然后开发一个“未来改善过程图”,介于现在和理想状况之间。这个未来过程图确认于未来6-12个月将要实现的目标。这三部分可以看作是标准精益六西格玛过程中“测量”和“分析”阶段的综合,其特点是通过三种状态——现有情况、完全无约束理想情况和未来改善情况,对各个因素进行了权衡比较。最后,将制定一份行动计划确认在未来所有需要实现的改变过程。这份计划包括要做的事情、项目、“Kaizen”(持续改进)以及包含行动军官和截止日期的六西格玛项目,其中,Kaizen事项遵循标准的七星期循环。在第一个星期,项目管理组开发一个Kaizen小组框架,包括范围、可以量化的目标以及小组成员。Kaizen小组由一线工人、管理者、价值链上、下游的生产者或用户以及过程保障人员组成。小组成员将利用接下来两个星期收集和加工数据并计划在之后四个星期需要实际进行的Kaizen事项,在最后一周,Kaizen小组向最高管理者汇报其工作成果。由最高管理者向所有一线工人传达改善的重要性。

  经过定义、测量、分析和改进四个阶段,最后要从事运作规范建立、流程控制实施、测量系统验证以及对实施结果进行总结等工作。

  这一阶段主要是对实施过程的规范、准则进行建立和维护,以确保原计划顺利进行;同时对实施成果进行总结,结合实际情况进行之后的改进。通过实施精益六西格玛转变,安尼斯顿基地下属活塞发动机厂的生产效率提高了31%。2004财年报告指出,通过改进,工厂降低了50万美元的经营成本。第18空降军的装备维修也实现了精益转变,从最初每月修复50辆战车,到2005年11月实现每月150辆的修复能力。

  以往,保障部门和用户对于装备的价值可能会存在不同的看法,保障部门与机构更着眼于自身的管理和成本,用户则关注装备的使用价值,这一不同造成了大量的浪费,经过使用精益六西格玛管理工具,保障部门对价值的看法与用户趋于一致,应用价值流分析已有过程,发现并清除了大量浪费行为。同时,以用户意见对自身工作流程进行改进,也改善了自身的效率。

  应用精益六西格玛过程中,最难的一点就是改变现有情况,这也是美军在应用过程中花大力气解决的,然而美军却没有盲目地为了改变而改变。在精益生产中,即时(Just-In-Time,JIT)供应链是一个重要环节,是减少库存进而降低成本的关键所在。而美军应用时,在尝试减少冗余备件的同时,并没有完全照搬这种先进的管理方式,而是按所需,仍然保持一定数量的储备,这样虽然会带来库存成本的提升,但符合其全球快速反应能力的目标和要求,也能够在复杂多变的情况下仍旧提供有力保障。

  由于实施精益六西格玛需要在组织内部进行大规模的调整,并建立一个全新的精益六西格玛小组,所以得到管理层的支持是应用获得成功的关键。在过程控制中解决问题时,往往需要领导层的参与和支持。从2006年以来,美海军已经培训了5000多名海员作为六西格玛绿带和黑带,2006年到2007年,海军部估计节约将超过4.5亿美元;陆军也为人员培训制定了明确的过程和大纲。这些都是实施精益六西格玛的人力基础。

  以陆军装备司令部为代表的美军在应用精益六西格玛方面取得了巨大的成绩,但是这并不能掩盖在实际应用过程中存在的问题,目前精益六西格玛还主要是在美国国内的装备保障中使用,针对的主要是一些简单系统。包括精益六西格玛管理的适用前提、范围,以及战场环境、特殊作战环境中的应用,都还有很多问题尚待解决,相关指令和手册也在逐渐完善之中。

  精益六西格玛是一种先进的管理方法,经过近十年来的发展,在众多企业应用中均收到了良好的效果,经过适当改进,同样可以在装备保障管理过程中应用。

  当前,在我军装备保障的管理中,大力弓丨进先进的管理思想和方法,对于促进管理效能的提高,保证装备的战斗力,具有重要的现实意义。

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